2018年5月2日 星期三



台灣營建產業競爭與分工關係的歷史回顧


(0502/2018在北科大土木與防災研究所的演講)



前言




了解台灣營建產業的歷史,對工程師有什麼用呢?首先,我們要知道歷史並非純是已定事件的集合體,它存在於我們生活中每一刻的裡頭。當我們作計畫、簽合同、請客吃飯時,都是在利用具有歷史根源的觀念和制度。產業分工方式,比這複雜,多面向,更是需要藉著大家的共同記憶將過去的經驗傳承到現在,投射到未來。了解歷史,讓我們能以較理性客觀的態度面對某些不合理現象,並避免曾發生過的不好事情再發生。



土建工程,一般係指影響國民生存與永續發展所需的各種民生建設,以及附屬於其中,為齊備、維持彼等機能必要的電氣、機械、設備、建築、結構物等,看起來都是硬的學問。所以從工程的養成教育到實務的執行,包括規劃、設計、施工,可以很方便的把它歸類為「自然科學」;但解析工程的實踐過程,從需求的醞釀、概念的孕育、資源的徵調、硬體的完工與使用,都牽涉到不同時代、社群,人們的想法、制度、文化與民族性,許多我們工程師負責的部分,卻與人文科學有較密切的關係。



在自然科學上,對自然現象的解釋和敘述必須客觀、精確,可以接受「對、錯」的判定與更嚴格的驗證,如迦里略以地動說來解釋太陽系,或結構工程師對應力傳遞的描述。社會科學對特定的問題沒有固定的答案,因為社會不是一個封閉的系統,人心亦是多變,回顧過去與解釋現狀,不一定能準確預測未來;但說明真相的努力對社會實務會產生瓦解、強化、促成或改變等作用,也算是提供解決方案。



對人文社會現象的解釋,因作為檢證理論最後根據的所謂原始與料(brute data)在意義上或基礎上不同,需要依靠洞見或直覺;而這又隨著個人的經驗視域和自我界定的不一樣,結論會有差異。



以時間記憶探討本國產業的過去,讓我們得以看清楚產業成長的動力所在,並藉市場循環的因果法則,預測產業下一階段的進程。在很多的政治體制中,營建產業因它的預算龐大與工作項目的多樣性,最容易逃避公共監督,讓執政者及其黨羽,取得利益,遂使國家基礎建設與營建產業陷入「惡性的無限」,無法翻身。台灣的公共工程有幸,大致上擺脫了這個厄運;但卻也因社會對公權力的不信任,而受到公眾非專業監督,產業與工程行政體系需忍受無謂的干擾,這個問題,越演越烈,讓產業僵化,也許我們可以觀察先進民主國家的產業發展歷史,得到答案?



最近鼓勵工程業南向的呼聲再起,工程界同業到幾個發展中國家看他們營建產業的競爭與分工,會有似曾相識(DeJa Vu)的感覺,因為他們就是走我們的老路。在這些國家現在看到的某些市場現象,或許我們感到有些奇怪或不合理,但對照記憶中台灣某個時代政府與產業的作法,卻常發現這些都是台灣在經濟發展某些階段曾經採取的辦法這種熟悉感,讓我們可以思考作為一個外國廠商,具備某種競爭力,可以在這個分工體系中幹什麼,或者不能幹什麼,避免許多徒勞無功的嘗試?



營建產業作為一種綜合性產業的特質




營建業在一個國家開始發展經濟的時候,確實是火車頭工業,跨越工業及商業領域,直接影響許多產業,如工程顧問、鋼鐵、水泥、砂石、代營運、代操作,影響整體經濟活動。就以工科學生教育而言,台灣早期的土木相關科系學生,相較於當時的電機、化工、機械等工學院學生,出路更寬廣,待遇也好,這種現象也存在於現在的東南亞國家。



影響土木工程業發展的眾多因素包括國民所得水準、國民儲蓄多寡、銀行利率高低、人口總數成長及人口分佈情形、都市計畫及建築管理政策、重大經建計畫、政治情勢等,其中又以政府重大經建工程的推動對土木工程業的影響最為直接;反過來看,早期政府官員中許多都是土木工程出身,這也說明Civil Engineering關係國民福祉,有這類專長的工程師,是最適合管眾人之事 - 政治。



工程產業的特徵是成品高度客製化,產品雖固定於定點,但工作地點流動,幾乎沒有重複性,建造成本相較於其他消費品的絕對數字高出很多,對成品耐久性的要求也高,因此是一種高風險、高社會責任的產業。大家要減少投資,分散風險,集眾力以成城,需要高自主性與專業性,所以分工日益瑣細,打電話服務就來的特性,促使主包商進入門檻降低,導致產業高度發散,市場「集中率」低,因果循環,讓台灣的營建產業提前進入「歷史的終結」。



國家資源匱乏,政府單位主導工程建設的時期



國民政府遷台到十大建設開始之前,是產業相關資源、人才、資本的匱乏時期。這時候的重大工程技術,包括規劃、設計、施工,需靠美國政府或國際開發組織,等派遣顧問指導,轉移技術。相對的國家必須集中有限人才,建立對應組織,如中華、中興、中技、榮工、中工,由公務員直接擔任工程師角色。因美援中,軍事工程占了相當的比重,也有如軍事工程委員會的組織,培養不少的人才。



這時的營建物資相對缺乏重要建材如鋼筋、水泥,還是屬於戰略物資,需由政府管制、分配,是所謂「局供材料」。這種辦法,也方便公營工程單位因可代工程交辦機關取得、調度材料,取得工程。後來因物資漸漸充足,而領料、保管、耗損、轉賣等過程,易生弊端,才不再實行。



施工機械相對昂貴,其操作、維修、運轉所需零件、油料不容易取得,熟練技工不易訓練,所以都先由公家單位開始擁有,如工程工兵、省公共工程局機械總隊、養工處工程隊等,且都是接受美援開始。但長久後,政府單位或公營公司終究因為管理與薪資辦法缺乏彈性,而有效率問題,外租或外包漸漸取代了機械自有與自辦施工。由此開始,民間包商漸有機會接觸大型工程,也因技術、管理的需要派出工程師,慢慢但穩定地建立承攬整個工程的能力。



因國家工程建設持續擴張,各公營工程單位為管理目的,由機關改制為法人或公司型態,員工亦脫離公務人員身分,與業主機關分開扮演球員與裁判的角色。但國內少數民營公司技術能力、財務規模仍舊不足,公營單位就大工程之競爭對象僅為承攬價格必定偏高之先進國家廠商,各公營單位只要有完成工程之能力,必可由政府機關取得業務。承攬價格方面雖經過形式上議價,實際上是實報實銷;但政府機關中的審計與會計單位也開始發揮監督的作用。



各公營單位所需外部資源,開始只是價格相對低廉,供應充沛之勞工,與次要或零星材料,採購差價和對象的效益、公平性,在威權政治體制下,不會構成話題。但到十大建設時,因實際支出較計畫推出時的預算超出甚多,開始有人對負責規劃、設計與施工的公營工程單位提出批評,時為財政部長的李國鼎先生也擔心最後的支出與實質建設效益,不能達到平衡,提出質疑。



勞務、工程師與管理成本相對物資、機械比重甚小;風險、機會及其他非實質成本,在此階段並未受到重視。工程管理費一般訂為直接費用的10%那時的業主認為已很豐厚,承此餘緒,直到現在工程預算編列,管理費還是這個百分比。解析這個數字,那時一噸鋼筋是3000元,貢獻的管理費是300元,一個工程師的月薪是2000元;但到了今天一噸鋼筋20000元,貢獻的管理費是2000元,工程師的成本一個月至少是50000元,更何況現代的管理工作,需要更多的準備、協調、驗證與監督。觀念未能隨經濟結構與社會實況調整,歷史留下來的問題有時也會很嚴重。



民間參與公共工程設計、施工,累積資本與技術,與政府工程單位平等競爭的時期



十大建設開始,容有短暫低潮,國家基礎建設都能持續進行,國營工程單位的內部資源有限,在業務擴張下,交辦民間公司施工範圍及規模都變大,國營工程單位有時只剩抽象、無關緊要的管理責任。這種工程執行模式,自然導致施工成本膨脹,從前在威權時代,政府機關自辦或交辦工程,預算編製與議價都以類似成本加成的方式處理;但在「十大建設」時,工期延宕及預算追加情形嚴重,實質施作主力又為外部廠商,因此質疑漸多,認為這種議價特權,非為公平,妨礙競爭及產業發展。



所以主管機關廢除國營工程單位議價特權,開放公共工程競標,於是競爭進入公、民營公司並存階段。而在民主化的過程,反對力量配合民間廠商,嚴厲的批評議價特權與轉包剝削,公共工程被標籤化,公權力的清白到現在還是被懷疑,常受到非專業的干預,這有歷史的原因。



開放結果證明民間廠商承接一般土木工作,已無問題。故當台灣工程建設進入需要引進特殊、先進的施工機具或技術時,公、民營公司立足點已經平等,國際工程公司也會樂意與台灣民間廠商合作,德、奧專業工程公司之於北二高的橋樑、隧道,日本營建大廠之於台北捷運的地下車站與潛盾隧道,是市場開放後,較為成功的例子。



在公、民營營造公司共存的一長段時期,因為大工程夠多,台灣廠商必須與國際公司合作,競爭者不多,標價較為合理;為保障完工,承包團隊不會苛待下包,主承包商與分包商的關係尚稱穩定。但市場分工越趨細密,不論是爭取業務,或執行合約,主承包商愈來愈要依賴外部資源。



產業分工追求效率到極致,行業競爭進入惡性循環的時期



在取得資金容易,利息偏低的後量化寬鬆時代,原來在「二線」的廠商財務資金方面不再是問題;投標業績資格也趨向開放,競爭趨於激烈,價格每況愈下,廠商與下包的分工關係,只能朝向更嚴峻的方向去作調整。



社會大眾對公權力「私有化」、「商品化」、「官僚化」的成見,深植千年;連帶不相信進入這種體制下承攬工程的廠商會服務公共利益,嚴加監督的結果,造成現階段公共工程預算偏低、工期短促、品質要求高、管控多,配合簽約業主以外業管單位、地方政府、社會團體或鄰里民眾等合約未明白規定應辦事項繁多,承包商更需仰賴外部關係,「自辦」成為不可行選擇。



缺乏彈性的稅法、勞安法令、健保法規及勞動基準法等加諸守法、正派經營者的差點(handicap),迫使他們改以外部資源或知識來解決某些作為主包商應該處理的問題。這種惡性的「滲漏作用」(trickling down),表面上看來是有效率的分工,但造成產業普遍的空洞化。



在這種分工關係裡,因承攬價格低落,不能容忍效率減低或有任何差錯,訂約雙方僅能以簡單原則劃分工作責任與風險,上下包間正常的監督、協調關係無法存在。因為工作是依理想狀況安排,一旦不照預期發展,雙方存在著隨時要釐清責任的緊張意識,因此發展出來的就是上包必須讓小包自主,結果是各種形式「一腳踢」契約關係的盛行。



台灣各級包商的「堅韌」,不放棄任何機會,不退出市場,使得競爭無法緩和,產業的振興幾乎不可能。



允許民間資本投資公共建設,金融資本、專案管理、法務、法遵成為分工重要環節的時代。



營建廠商要成為BOT投資開發商,必須成功結合金融資本,提升專案管理專業;但是否有必要在同一組織之內保留傳統的工程技術、管理執行能力,值得深思。



BOT投資開發商取代政府單位成為公共工程業主,理論上會有更大的彈性處理工程需求的確定、變更、風險分擔及各種爭議,但也可能在追求利潤的過程中,對傳統的業主/承包商關係產生新的衝擊。



對無形成本,尤其是保障順利完工使用的機會成本,如風險準備、驗證/保證費用、財務費用,以及各種控管與間接成本,有意或間接的忽略,或是以契約規定的方式分攤到分工體系各成員身上的做法,會是業主、BOT投資開發商與營建承包廠商間最大的矛盾。



反思與預後



當一個國家政治上未走向民主、經濟低度開發、社會組織鬆散的時候,公共工程或採購是統治者與官僚系統的最方便的斂財所在,較之亞、非、拉許多開發中國家,台灣在威權過渡到民主的過程,很迅速的處理了這個問題;目前或許還有公權力「官僚化」的問題困擾著公共工程的執行,起碼已擺脫了專制封建社會公權力「商品化」、「私人化」的弊病。



民主政治下的公共工程執行從工程需求的確定、預算編列、規劃設計、招標方式、直到興建運轉,因必須對持不同意見的分眾做出讓步、妥協,所以會有效率與效益的問題。但當黨派競爭到達極致時,工程師的專業就要讓位,讓政客以宣傳、矯飾與獵巫取代數字、邏輯與知識來決定公共工程的命運,這是有抱負的工程師不能接受的現實。



工程師的專業能力,也有極限所在。在專業不太會被政治權力霸凌的歐美日先進國家,也出現許多錢坑(嚴重超出預算,如英法海底隧道)爛尾(長久完不了工,如柏林布蘭登堡國際機場)、白象(完成了以後沒什麼用處,如倫敦千禧年展覽館)等工程,所以工程師也應該謙卑,不能一昧的要擺脫公眾的監督。

2018年3月24日 星期六


與日本住友、東芝IHI團隊合作

投標沙烏地麥加泰伊府電廠統包工程

(原載營建知訊422期/2018/03)


高銘堂 前榮工處海外部估價組組長
        前泛亞工程公司總經理



日本重工業的黃金時代
  日本戰後重建快速,重工業方面,由美、歐引進新技術,配合他們認真執著的管理文化,捲土重來,到70年代,造船業已執世界牛耳,在發電、淡化、石化等廠房工程與設備,也成功整廠輸出亞、非及拉丁美洲等地,打破非歐、美等國廠商不可的神話。1981年初,三菱重工更在科威特奪得擁有八部機的Az Zour發電廠最低標,顯示出驚人的競爭力。
  1981105日,日本住友商社負責中東業務的機電二部豐田副部長,到台北邀請我們合作投標麥加-泰伊府電廠統包工程,這是個5X65MW的中型電廠,業主是沙烏地海水淡化公司(Saline Water Conversion Corporation,SWCC)。他們希望能與這個團隊長期合作,爭取沙烏地後續的發電廠、淡化廠等工程。
  另兩個成員是負責發電機的東芝(Toshiba)和鍋爐的石川島播磨重工(IHI);住友則負責電廠輔助機器設備(Balance of Plant Equipment,BOP),同時按日本商社習慣為製造商承擔離岸(FOB)以後的工作和風險。他們請求榮工處擔任土木工作,並要求我們負責設備安裝工作(Erection);這超乎我們的土木專業,但住友建議我們和台電合作,因核能二廠已幾乎完工,會有大批優秀人力空出來。

選擇與台灣或南韓團隊合作?
  那時的日本土木廠商,除了大成建設在科威特與三菱合作承接Az Zour電廠工程,沒有人在中東有大型土木工程的經驗。於是韓國現代就去拜訪東芝,希望加入團隊,但IHI激烈反對,因為在前此的兩年,他們許多造船業務被異軍突起的現代搶去,自然不願意與韓國人合作。又考慮日本和韓國間有些文化與歷史矛盾,所以他們很快的達成共識,請住友出面邀請榮工,作為合作對象。
  資格審查通過的,除住友團隊,還有三菱重工、日立製作所、德國Steine Muller等三家。據住友分析,三菱重工對中、小型電廠沒有興趣,而且剛標到科威特電廠,這次投標應只是為兩年後較大的電廠暖身。日立係由丸紅商社代表,他們陣中有瑞士的Brown BoveriBBC),是有名的渦輪發電機製造廠商,但經營上已現老態,非為勍敵。至於Stein Muller,對沙烏地的工作環境與業主開的合約條件,有適應的問題,如果到最後還是出標,價格也不會低。

高昂的投標成本
  豐田告訴我們,這個標案住友從兩年前就開始追蹤,花了很多功夫,幫Toshiba IHI拿到很多內部設計資料,也經由管道向相關單位提供不少技術上的意見,受到重視,所以會有競爭優勢。他們也拿到詳細預算,如發電機、鍋爐、管線、純水鍋爐、變壓設備、土建每一個小項的對應價錢都有,總價是1258百萬沙幣,大概約375百萬美金。那時國際上火力電廠的標準建造費用,約是每MW一百萬美金,考慮沙烏地的建廠與商業條件,這價錢不高,但他們說明,業主知道預算偏低,會看開標結果調整。
  住友還告訴我們,這個標案到目前為止,他們已花了近40萬美金,往後可能還要花100萬美金,包括請技術、商業顧問,旅行、開會、標單製作,以及他們自己承包BOP設備的標前設計費用等。我們聽了瞠目結舌,因為這超出了榮工的國際投標經驗。再看看規定投標時要送的數據、圖說,幾乎等於標前就要把細部設計做好,是真的要投入高成本,但也因此相信住友應有成算,才會下這麼大的功夫。

台灣團隊的組成
  投標時間是1220日,只剩兩個半月,所以我們馬上連絡具備火力發電廠設計經驗的吉興和中興顧問公司,但那時美國的Gib & Hill占吉興股份50%,不能馬上答覆是否接受委託;中興則說他們需要和吉興合作,於是我們就詢問中鼎的意願。中鼎在電廠經驗較少,反而積極地想參加;除此之外,他們在沙烏地已經開始做一些小工程,也希望有電廠設備安裝的報價機會。
  台電為執行我國與沙國政府的電力技術合作協定,設了「台灣機電服務社(TEMES)」作為窗口,下面的巴哈電力處,最多時有1000餘人。台電核二廠工程處告訴TEMES,他們有很大的意願。因為那時台電都是以自雇工人和自有機具做為建造電廠主力,所以核二廠完工,會有很多人無處可去,當然願意試這個機會。台電核二廠工程處主任蔣徵義先生更是一位積極、熱情的工程界前輩,當我請求他能否把BOP設備的報價機會讓給中鼎,他即刻答應,讓我非常感佩。

分紅制與專業誠信的衝突?
  在土木設計方面,中鼎的業務代表郭金城先生提出一個條件:如果將來實際設計數量比他們標前計算提供的數量少,榮工必須把節餘金額分部分給中鼎,也就是分紅。以現代人較務實的觀念來看,如果業主在標前有充分的時間和機會來檢核、確定設計;實際開工後,因設計者的用心,要求減省的數量他們要有分紅,算是人之常情。2010年我到澳洲,看到業主、規劃與設計的顧問公司、施工廠商,以組成「同盟(Alliance)」的方式,規定各同盟成員的責任成數(與該成員承擔合約金額的比例脫鉤),依此分享或分擔低於或超出預算的金額,這樣子或可激勵簽約金額低,但其工作對總成本影響卻相對大的設計廠商,讓他們做出經濟的設計。
  但郭先生的提議早了二、三十年,80年代工程界人士的觀念,都認為業主委請顧問公司或建築師做設計,是基於誠信原則與專業能力(trust & confidence),一開始時就要把工作做好,不應該留有向業主討價還價的空間。所以我們向中鼎提出保留意見,經過雙方高層討論後,中鼎終於同意不附帶任何條件提供標前設計服務,費用於標案成功後併入總設計服務費計算。
  但在競爭激烈的現代,設計收費如果沒有重賞嚴罰的手段,設計者不會因專業上有需要,就不計成本投入工作;以本案為例,雖然有協議,但中鼎不回應我們要他們增加人力、改進品質的要求,我們還是沒辦法。後來我經歷幾個統包工程,也發現如果沒有俗氣的金錢手段,單憑崇高的專業尊嚴是難以號令設計者全力以赴的!

與講究排資論輩的日本人打交道

  住友計畫於1016日在德國斯圖加特召開第一次的Consortium會議。簽證同樣是我們的難題,所以我只有依照老辦法,13日飛新加坡申請德國簽證,中鼎支援設計工作的專案經理賴英郎則慢我一天出發。
    在斯圖加特機場下飛機後,發現住友的機電二部部長阪本恭彥先生竟親自來接機,我看到他一臉愕然,就知道他是嫌我太年輕,但雙方在一、兩秒鐘內就恢復了正常的表情,熱烈的握手。所以上他們的禮賓車時,我就識相的把尊位讓給他。沿途他還是有意無意地問我的背景,就差沒直接問,你們公司為什麼派你來。到了旅館,他還找我到他房間單獨談話,很客氣、但嚴肅地叮嚀我明天開會時什麼話可以說,什麼話不能說,讓我有點生氣。

千軍萬馬來相見
  第二天正式開會時,才知道東芝、IHI都派了七、八個人,德國的顧問團隊也有五、六個人,住友本身就有超過十個人來參加這個會議,我單槍匹馬,又是三十多個與會者裡最年輕的,頓時感到壓力。再想想住友,要去說服兩家重工業會社,榮工隨便派一個年輕人,是認真的要爭取這個工程,在日本講究尊卑年序的文化下,是不容易的,難怪阪本部長會緊張?
  第一天的議程是Consortium的組成與運作、沙烏地的相關法規與工作環境、分工的原則、共同項目如何處理等,這些實務日本人還沒有弄得很熟,德國顧問中也只有一位曾在SWCC工作一、兩年,可回答東芝與IHI的問題。我這兩年參加了沙烏地巴林跨海大橋的Consortium與朱拜爾港的JV,還知道些東西,加上年輕氣盛,所以一有機會我就插話補充或提出更正,有時也提醒大家應該注意的地方,並提出一些待澄清的問題,偶爾也開開玩笑,緩和一下嚴肅的開會氣氛。
  日本大公司派出來參加重要業務會議的人,回去都要詳細說明遇到的是什麼人、什麼公司,是不是可以合作?為了加深他們印象,快速的展示個人在業務上的權威與公司的實力,是必須的。在國際談判中,溫良恭讓不是美德,驕傲卻是自信,你必須給對方理由,讓他們能相信你,尤其是與那些有優越感,又對國別、民族有刻板印象的大公司談判代表打交道。而我發言,不像一般日本公司代表,會去遵守因公司、輩分而潛存的啄食順序法則(pecking order),這讓他們覺得不可思議,但也強迫他們對我、對榮工產生一些信任感。

日本朋友 成三十年至交
  在晚餐的時候,有些日本朋友,一直找我談德國與歐洲的歷史、文化,我心裡有數,他們還是在秤斤秤兩。之前有個前輩告訴我,到外面開會、應酬,每一分鐘都是在工作,也許有些誇張,但卻很適用在與日本人談生意。還好,議論古今也算是我的專長,所以也不會讓他們覺得我言談乏味,果然過了兩天,大家都變得像老朋友了。三個禮拜後我到日本,他們變成地主,輪番作東,帶我到一流的料亭、銀座的酒吧、兔女郎俱樂部等,IHI的取締役武智先生還安排我到日本棋院的高段對局室下棋。他們之中,有好幾位和我成為至交,過了三十年,還保持聯絡,這真的是工作壓力外難得的樂趣。
   這個專案的靈魂人物是住友的小木曾(Ogiso)次長,他是沒脾氣、韌性十足、推他倒,馬上又站起來那一類型的人。後來的五、六年內我和他合作試過沙烏地、科威特、卡達、約旦、埃及幾個電廠的標案,從火力搞到水力,統包工程試到優惠融資,雖多功敗垂成,但他從來沒有氣餒過。事實上,那個年代日本商社許多不可能的業務,都是靠他這類的受薪族(salaryman),冒著過勞死的危險,拚出來的。
  第二、三天討論分工以及數據圖說交換等,賴經理來了,我更加放心。但不久後,我就發現因為沒有標前服務費的關係,所以公司分配給他們的人力根本不夠;後來常常和我搭檔的吳孟德經理,也遭遇同樣的問題,許多細節都是他們自己親自操刀,才能夠繳卷。他們的榮譽心與責任感固然值得欽佩,但榮工作為這麼重要專案的委託人,要去承受這麼大的風險,是不必要的。統包商自己無法掌控設計工作,非常危險,這點我也反映給上級,所以榮工處後來也曾認真考慮去美國購併一家設計顧問公司,目的之一,就是做統包工程時,要確實掌握設計品質。

不知人世換,悟得機關遲?
  最後一天的早上,幾個公司的代表舉行關門會議,討論投標策略。住友首先根據最近中東地區電廠的開標結果,提出了6億美金的目標價(target price),遠高於預算的3.75億美金。住友的沙烏地朋友告訴他們,業主的預算偏低,終會調高。我不太相信,報告了沙烏地最近幾個土建大工程的標價一路往下掉的現象。住友認為淡水與電力供應比什麼還重要,SWCC會爭取到預算。我怕他們會說既然土建方面是這樣,那你們部分的目標價錢應該往下調,所以不再囉嗦。
  後來還是證明了沙烏地人對預算、底價的控制非常認真,也懂得操控廠商,製造市場競爭。一次又一次,我們照著前面的開標結果殺價,卻像夸父逐日,永遠追不上得標價格。回想起來,沒有在第一時間覺悟殺出,讓精明的沙烏地人把無經驗的韓國人放進來,連續拿了幾個電廠與淡化廠工程,是我們策略上的失算。

以不變應萬變的報價觀念
  116日,三家日本公司技術部門人員帶著土建設計需要的基礎圖、載重數據、單線圖等到台灣給我們,並與台電/TEMES、中鼎等,談設備安裝的報價。雖然那時我國因對美貿易逆差,發電設備都只買美國西屋、GE,但東芝、住友還是會賣一些輸、變電設備給台電,IHI則於兩年前曾賣給台電運煤船,所以日本人對台電/TEMES相當客氣。中鼎和他們沒有生意關係,相對的他們對中鼎姿態就高一些;不過中鼎剛兼任業務部經理的管線部經理劉金柱,英文流利,反應又快,能穩住局面,讓他們覺得榮工的推薦沒有錯。
  1115日,榮工處張溥基副處長帶隊,TEMES的郭耀泉總經理、台電蔣徵義主任和中鼎劉金柱經理同行到東京開會。我們談共同投標協議書,裡面詳細規範四家工作範圍與權利義務,大的架構上定義東芝、IHI為住友的小包,住友則與榮工處對等負責;對業主則如合約規定,四家共同負責。這種表裡不一的安排,有很多矛盾,只有日本人能按默契,行之怡然。
  談鍋爐的報價時,IHI提出將設備模組化(modularized)以減低現場組裝成本的選擇方案,特別對郭、蔣兩位做簡報,介紹與傳統工法的差異,但當他們問郭總成本大概會節省多少?郭總卻說沒有差別,讓IHI幾位工程師愣在那裡。我忍不住問郭總為什麼會一樣,他才告訴我,因為價錢已在台電董事會核定了,他們沒有權力更改。原來他們估價的方式是根據台灣工程的成本數據,再依沙烏地的工作條件來做調整,推定價格,不會因傳統或模組方式施工有所改變。

投標日是大年初一 設計、報價聲聲慢
  土建設計部分因中鼎人手不足,設計者沒有充分時間去看規範以及機電設備的載重、基礎圖,初步提出來的數量我們都有疑問。為了減輕他們的壓力,我們只好收回道路、非壓力管線、HVAC等不必設計演算的工作,由自己的工程師計算數量。這是我們堅持傳統價值,吞的第一個苦果。
  投標日期延到125日,是農曆正月初一,眼看著過年要到了,估價卻只能隨著中鼎慢慢提供的各項設計數量,在台北和東京分頭進行。那時沒有電腦,telefax勉強算是有效的通訊工具,但提供報價的廠商從歐洲到沙烏地都有,時差是個問題。但不管怎樣,我們還是弄出一個土建的報價出來了。
  設備安裝部分,我陪郭總、蔣主任、劉經理等人與日本人做最後的談判,結果發電機部分,東芝接受了;鍋爐部分,IHI不接受。BOP部分,住友認為中鼎報價偏高,要求投標後重新報價,於是這部分工作還是和鍋爐一樣,由榮工的工作責任範圍剔除。但基本上,住友、IHI還是對台灣廠商沒放棄希望,後來科威特、沙烏地有些案子,他們還是找台電/TEMES報價。
聯合承攬合作方式投標,最後減價很難不吵架?
  輪到討論工程總報價,四家成員的報價都超過目標價,來到七億美金。開始檢討時,大家還客客氣氣的解釋報價為何偏高的原因,但理由越講越多,終會觸及其他人的神經,於是氣氛越來越不對,尤其是發電機與鍋爐間介面最多,東芝與IHI長年合作,默契之外,還有過去的恩怨。東芝的部長小林弘人,竟以命令式的口吻要求IHI先降價,再來談各家按同一比例降價,引起IHI反彈,向我們與住友抱怨小林自以為是天皇(「弘人」與「昭和」的日語讀音都是Hirohito)。談判遇到了僵局。
  日本商社對他們代理的客戶姿態都相當低,又因為東芝與IHI背後的銀行是三井銀行,住友作為東芝與IHI的海外代理,是要取得三井集團裡的商社,三井物產的同意,所以他們更加弱勢。作為Consortium Leader,對東芝與IHI的爭吵一時無策,正在著急時,我們張副處長主動提出榮工願意單方面降價,然後回台灣過年,未談好的,請他們日本人自己去解決。
  結果三家日本公司都表示不好意思,住友趁勢拜託張副處長留下來參與應是日本人間的談判。張副處長因戰後在東北接收中長鐵路,與滿鐵留下來的一些日本老工程師有過感人的互動,曾經在閒聊中講出來,日本人覺得他可親、可敬。於是會中,住友提出降價方案,請張副處長表示意見,當他肯定這方案後,東芝與IHI即同意遵守,於是事情暫時解決。但這次的爭吵,影響到後來二次招標以及沙烏地其他工程的合作,也證明了Consortium這種運作模式有很大的缺點。
  我客觀觀察,發現日本人雖然講究和諧,但有時仍會有緊張情形發生,要把形勢拉回,就要注意面子與下台階,所以張副處長以一個外國人身分的發言,提供了他們和解的理由。另外,東芝營業額、員工只比IHI稍多一些,就有一些老大的樣子,日本社會等級分明,他們所謂的善於溝通,其實是潛規則特別多,所以有些才智出眾的人因出身「場所」不對,會有被壓抑的「悲哀」,遑論公司?

市場唯一不變的真理就是「變」
  24日開價格標,結果是:日立/丸紅/ BBC5.6億美金最低,我們6.6億次之,三菱集團6.9億第三,Stein Muller7.2億美金殿後。利用接下來的審標機會,住友用盡渾身解數,幾乎幹掉丸紅,但丸紅旋即說服SWCC5.2億美金決標給他們,但三天後又宣布廢標,重新招標。原因是韓國現代取得美國GE的發電機製造授權,和韓國重工(KHIC,後來的斗山)組隊,在SWCC同意下進入競爭。在第二次招標中,住友一方面要Consortium成員降價,另一方面想盡辦法排除韓國團隊,但最後SWCC還是選擇讓沒有電廠統包經驗的現代與KHIC低價承接。
  那幾年內,日本重工業業者突然發現,原來是他們顧客與學生的韓國,在短時間內就在市場重擊他們,這種變化令他們措手不及。但就市場來說,唯一不變的真理就是「變」;三十多年後,韓國人突然發現不久前還是他們顧客與學生的中國,竟然變成了他們在國際市場的競爭者,也是這「變」的真理。在第二次招標過程中,住友為了抵抗「變」而想盡辦法求變,發生了許多值得深思的故事,在下一篇會與大家分享。



2018年3月11日 星期日


營建業如何面對國際化或國際廠商 (2018三月廿日,於國立中央大學營建管理研究所演講的Power Point)


 

一、              何謂國際化或國際廠商


1)     定義的困難

    到本國以外的國家或地域工作?

    以外國廠商,機關為業主、上包?

    工程合約及往來函件,會議用語文為英文?

    公司職位開放給各國籍人士?

    品質、安衛在一定的標準以上?

    較為合理經營及業務政策,守約守法的態度?


2)     主流國際工程及廠商

    盎格魯撒克遜式的工程合約管理模式,ISOQAQS等系統

    日韓廠商

 

二、              主流國際廠商與本土或東方廠商的差異



1)     爭取工程


     較少考慮市場佔有率、實績、名譽、人事需求,注重風險規避,合理財務負擔與利潤率

    風險考量至為重視,如工法、工期掌握、地質、地下管線及埋設物、鄰屋結構保護、交通干擾、有無可靠重要小包及供應商、物價波動、匯率、勞動力穩定、業主信用及履約能力、政府執法效率……

    不輕易參加投標,但經決定,則投入大量人力、物力,並以投標前計劃預算作為執行計劃預算,V.S.得標後募集人才,組織隊伍,作研究。

2)     對合約態度 


     強調公平對等,不能簽署只憑業主單方面善意,但對方隨時可致之於死地的條文。

    既經簽署,遵守合約條文。

    專人負責,並有強大陣容的合約法務部門作後盾。

    詳實記錄工地狀況,重視文件存證。

3)     組織分工

組織龐大,分工精細較適大工程,e.g.規劃、財務、工法、採購、成本、進度、計價、合約、法務、會計、保險、總務、人事、品保、電腦、測量、監工、品管、試驗室、安衛、倉管,獨立運作並不互相支援。

個人積極自我,經常開會討論,公開解決歧異,V.S.注重默契非正式協調及賴主管威嚴作為穩定及督促效率的力量。

4)     工程執行

遵守規範、規定,標準、法令,V.S.依循慣例。

重視並貫徹計劃,刻板嚴格V.S.臨機應變。

進度重於一切,趕工在前,消弭一切可能落後風險V.S.成本第一,絕對利潤追求重於可能機會成本(可分攤至業主、保險或其它社會成本)。

三、              業主,顧問公司,監造單位



合理、對等V.S.承商為最終責任的承擔者。

容許主客觀裁量的工程管理V.S.凡事須有法令根據,未明訂許可等同於不能作的工程文化。

真正協商、理論以解決爭議V.S.片面壓制的簡化處理。

 

四、              當東方遇到西方-談判折衝



1)     客觀背景

    工程地點在本國或第三國

    合作的時間點與可有的選擇

    合約、規範、資源的選擇

※       合約中的地位


2)     認識差異的所在

    養成背景的差異
1.       農業社會下,只有長者、尊者能發號施令;西方資本主義重視資產法權、個人需為自己權益講話,且有平等發言權 (Paternalism vs Individualism)。
2.      儒家「何必言利」的輕商思想;相對於承認貪婪為進步原動力的西方拜金主義。


    情境文化的差異:
1.      語言用字的精確性
2.      溝通責任的混淆
3.      溝通效果的預後

    組織分工的嚴密程度,談判代表的能力與授權程度

※     公司規模的差異


3)     談判的目標、原則、準備,與應有的態度 


    擺脫傳統、習慣、建制、成見、心理障礙加給自己的束縛:
1.        勇於介紹自己
2.        主動的原則
3.         融入對方的文化,

    談判目標的確立:
 1.        商業行為必須以鬆散結盟式合作進行,過度依賴外部資源的,遇變化,反應不及
2.         內部共識達成的困難度

    避免爭議,願意妥協的談判態度與原則