2018年2月14日 星期三

不合時宜的半生-2012年登在台大土木系電子報的文章

另類學習與職場生涯

高銘堂

前泛亞工程建設公司 總經理
臺大土木系B60級校友

 
與前榮工處處長曾元一學長(台大土木48,左);榮民工程公司前董事長劉萬寧學長(台大土木54,右)合影

早期的學習

我初中念台中一中時,因自由的學風,讓我常去找一些和正課與升學無關的東西看,圖書館、書局、舊書攤乃至某些有心的老師處,常有意外的收穫。許多的「發現」回想起來雖是粗淺、片段的,但對比當時一元化思想環境的虛偽與粗糙,讓我對體制產生強烈的反感。在那種充滿窒息感的氣氛中,尋求些微改變都是不可能,結果你只會憎惡自己的懦弱、無能,甚至自暴自棄,懷疑個人存在的價值;因此我常自嘲自己或是普希金筆下「多餘的人」,對社會不能有什麼幫助。所以這是一段矛盾的日子–知識帶來喜悅,也帶來挫折與煩惱–但也因心中常存憤怒與鬱悶,我對理性、智性的追求總是保持阿Q般的執著,態度決定命運,影響我往後的學習與職業生涯。
到了高中,我學了圍棋,沉迷於變幻萬千的棋局中;開始是假日,晚上,後來也不太去上課了,整日流連棋社,在與來自社會各階層棋友的互動中也得到很大的樂趣。玩物喪志的結果使我更疏離正規教育,中一中換了個重視升學的校長後,種種的約束激發了我的叛逆,又以血氣方剛,在最後的一年我與老師、教官發生了不少的衝突,至今仍不堪回首。

 
2006獲頒本系傑出校友獎

台大的日子

經歷了一些波折,我還是進了台大;然對好好的坐在課堂聽課這件事不但做不到,而且每下愈況;本來對之還有點興趣的東西,一旦進了教科書,我就覺得厭煩。這種負面的情緒一直困擾著我,畢業時我借用哈姆雷特裡的「will have no more marriages」, 在紀念冊寫了「再也沒有畢業了」的留言,招認自己不適合正規教育;多年後服務的單位數度要保送我出國進修,我也忠於以上說的留言而婉拒了。但回想這只求60分的三、四年,我的學習態度還不算很頑劣。比如說,考試前一天,甚至近午夜時才拿到全新的原文教科書,我還是會從Preface看起,先去了解這門課講的是什麼?著者要我們注意些什麼?有什麼進階或相關的科目?不把這些弄清楚,我連公式都背不下去。這種堅持不先見「林」,就不去見「樹」的思考習慣,讓我對各專業科目留有大致的輪廓;所以後來我與許多國內、外工程專家、學者一同面對複雜的技術問題時,能很快的在理論與實務間找出平衡點,並作出最後的決定。

大學四年除了下圍棋、打橋牌打發時間外,我還勤於找禁書。中文的除了被警總禁絕外,勉強出版的也會有被塗黑的情形,只能用反面解讀或以偏概全的辦法來猜測真相。但英文的倒有不少漏網之魚,像大四時我在研究圖書館一個堆滿舊書報的房間,找到了20到50年代的TIME雜誌,於是帶了一本字典,將近一個禮拜把幾大捆雜誌裡有關中國、蘇聯、台灣、共產主義相關的文章囫圇吞棗,猶是意有未盡。比較可惜的是找到些硬裡子的書,那時多少可以看懂些,但疏懶再加上精力都在棋橋上,以致登堂而未入室;現成了花甲衰翁,想看也看不懂了!所以勸大家要「惜取少年時」,台大人的頭腦是有資格在學問知識上要多一點的。
土木系的師長並不苛求,讓我能順利畢業;到了職場才知道,頂著台大土木系的光環,少有人懷疑你專業上竟無根底,所以除了慚愧外,我對母系非常感恩。另一方面我們台大無形的自由學風與有形的圖書資產讓我累聚豐富的「常識」以及英文實力,一輩子受用不盡,念其他的大學不可能有此際遇的。

 
2009赴馬爾地夫出席亞太營造商聯合會理事會,與大會會長陳煌銘學長
(台大土木56,右)、秘書長郭倍宏學長(台大土木62,左)合影

海外工程

預官退伍後,我想到中東以時間換美金,就進了榮工處海外部等候派遣出國。但主管觀察了我一、兩天後就告訴我,我的英文閱讀能力比許多留美多年的同事還好,我自己也很訝異;因我從無出國深造的念頭,總以為那些托福考高分的同學們英文應比我強太多。多年後看了些語文專家寫的如何把外文念好的文章,才知我大學及當兵時為了解惑、求知,狂熱的看英文雜誌、圖書,只想理解文章內容,不背單字,沒有把英文搞好的壓力,反而是最有效的學習方式。因為這樣我就留在海外部將近十年,主要工作是閱讀標書及合約、寫施工計畫、研究工法、估算成本、準備標單、到國外勘察工地,與業主、代理或當地的合作廠商溝通等;不久後更參與較上層的業務談判工作,受命與先進國家工程公司、重工業、或大商社等洽談大工程的共同投標。那時台灣工程界涉外人才不多,而我入行未久,就面對幾千萬、幾億美金的數字,開始時覺得有點像是在扮先鋒廖化,有點壓力。但多年穿梭歷史時空所累積的膽識,很快的幫我融入歐、美、日等先進國家所建立的商業體系。克服短暫的羞澀,撐過許多場面後,也交了不少外國朋友,後來到了泛亞公司要引進先進施工方法或海外資源時,有好幾位都幫了我的忙。
有好幾年,我每個月都要出國,經驗累積後,對國際工程談判更有信心。但我對知識及許多的真相好奇心絲毫未減,除了上飛機就埋首於在國內仍受管制的報章雜誌;到了任何過境航站或城市,看到書店就進去翻找,有「好書」就帶回旅館,或在回程的飛機上看,有些看了一半,入境前只好丟了。所以思想方面,我可能比一般人早了十年解嚴,也因此感慨我們這個世代,許多習慣了戒嚴而不太質疑權威的好人才如果能早些與國際連結,台灣的社會一定比現在活潑、進步。所以廿餘年來,我在泛亞約談新人,總要問他們有沒有看課外書或雜誌,得到的回答往往是有,但幾乎都是理財、電腦軟體或勵志類等對事業或賺錢明顯可以加分的東西。多年來只有一位我們台大土木系的同學告訴我,他看了許多文、史、哲方面的書;經長期的觀察,他在公司的表現真的比別人好,尤其在參悟人性深邃處,更是可圈可點。看課外書與職場表現有什麼因果關係,我不敢說;但應該多看書,而且看的書不必太功利導向吧?

 
參加本系東南亞工程教育訪問團,與師長、系友,2004在吉隆坡合影(右二)

國內工程

1980年代後期,榮工在海外方面減量經營,重心轉到規畫六年國建的國內市場。我也順勢轉到了泛亞公司,開始接觸國內工程。泛亞是榮工、退輔會、中鼎公司以及幾家水泥公司的合資企業,但資本只有一億元左右,要承攬國際級的大工程條件實在有點不足。但那時國內由台北捷運起,開始引進如英文合約,施工網圖、施工圖及計畫送審等外國工程管理制度,我和幾位國外部同事可是駕輕就熟。而且有些大工程招標時,業主要求外國廠商參與合作,我們也很容易的找到日本、歐洲的老朋友們幫忙,所以業務很快的獲得突破。廿餘年來,我們承攬的工程是國家重大建設,競爭對手是資本額比我們大好幾倍的上市、櫃工程公司。我們作法多少與別人不同,比如說,在同樣規模工程,用的工程師及參謀比同業多出50~100%;同業認為發包較有效率,我們卻自擁施工機具,雇用領班、技術工等參與施工;財務上不作任何業外投資,亦不向銀行融資貸款。經營的結果是資本額憑歷年盈餘由一億餘增加到十億餘,同時現金股利也發了二十幾億元,在營造業甚或公營公司中算是個異數。也因此確信在過度競爭的營造業,保守、傳統的經營方法還可存活、成長。公司現仍健全茁壯,在慶幸中,我選擇提前交棒,讓年輕人有機會能面對新的變局。
營建業是非常「在地化」與「個人化」的行業,一方面習慣事必躬親的老闆們常為無法掌控所有事態的發展懊惱;另一方面他們因勞資成見,卻不願授權駐地員工在第一時間去處理與各方人士的問題。在互不信任下,主從關係很容易成了草芥寇讎,工地管理那能不出大問題?公司的制度設計要學習國際知名公司,寫得盡善盡美很容易;但如何讓員工們像80年代前的日本會社員,隨時都可為公司拼命、犧牲,卻是個難題。再仔細一想,這個亂度很高的行業比的是哪個競爭者犯的錯誤較少,較不致命-比如說工地與第三者發生糾紛,員工馬上能為公司挺身而出,小問題不會擴大到不可收拾,才能談到賺賠。所以一開始我就重視公司文化與風氣更甚於典章制度,尤其不能讓員工把它當成天塌下來,總有別人頂著的國營企業。
我曾看過一些社會學與政治學的理論,因之不否認公司組織是一群人自私地追求個人最高滿足之所在;但為保障參與者的某些權利這共同體也需有合作、道德、和是非等觀念形成的潛規則,來壓抑內部競爭可能引發的敵對行為。而公司的領導者就是決定團體中「誰得何物又為何(who get what, and why)」的利益分配者,必須善用酬勞、地位、特權與榮譽等資源來消弭成員間矛盾並積聚戰鬥力。但在資源有限,不能平等又需考慮平等的情況下,我不得不訴諸某些形而上的激勵手段,如宣揚利他精神(altruism),或團體自我犧牲(partisan self sacrifice)的概念,總算也建立了一個至少成員都能遵守所謂實用道德(pragmatic morality)的小團體;也因有高度的凝聚力,這個公司採用的某些經營、管理辦法,如前面所說,可以跳脫行業的窠臼。但時日一久,公司文化有無異化的現象?團體內有沒有形成派系及特定階級的趨勢?卻成為我很大的負擔。也因此覺悟到我理想的工程烏托邦只能在很小的範圍實行。我個人也以「年六十餘,所更非一」,個性由頑強趨於溫和,思想亦由相信「善良意志」的理性主義轉變為尊崇個人價值的自由主義。

 
同學聚餐(台大土木60),前排右一,2012七月

對學弟、妹的期待

我對權力、榮譽、利益等支配個人行為與衝動的基本慾望,如何影響我與周遭的人們,會很積極的去探究,並作最快的自我調整;而大多數的知識分子卻把這樣的政治敏感等同於汲汲營營,這是不對的。因作為社會精英,要實踐自我與理想,就必需取得相稱的權力,包括可以支配他人的強制性權利,也就是權威(authority);必要時也可以運用個人的資源和權力去塑造一種社會情境來影響別人的觀感,使他們的行為順從我們的意願,這就是影響力。許多認為自己有真才實學,不屑去爭取權威和影響力的好人,最後連保持獨善其身的餘裕都要失去;這樣子的自反而縮不是美德,人生不能避免權力競合和政治鬥爭,不可沽名學「名士」!
土木工程學的英文是Civil Engineering,顧名思義就是市民、公民之事,比起工學院其他學系而言,我們的系友,更有機會當部長或居高位,服務公眾。但現實與歷史顯示許多在學術上有名譽者,一旦掌權,常因理念過於清晰,而會爆出「正義的火氣」,一發不可收拾,很可能傷害到他們想幫忙的人。所以我借南宋呂祖謙(東萊博議的作者)所說的「善未易明,理未易察」,給各位未來主人翁參考;胡適當校長時,也以這八個字敦告北大學生「世上事務,常有多面性,須瞭解問題,多方思考,不宜在資訊不足,瞭解不深下,妄作判斷」。我們服務於工商界的校友們如犯了專斷、武斷的錯誤,個人或家庭要付出極大的代價;但主導公共事務的政界人物如擇善固執,卻是社會大眾幫他們付出代價,這是很不公平的。所以身為秀異份子的我們,如真有鴻鵠之志,是不是要效法東萊先生任官做事,時時「反求諸己」、「反觀內省」,絕不用「時異事殊」作失敗時的藉口?
我從年輕起,雖有心求真、求善,然限於資質、個性,成就不大;但看盡社會百態後,常感慨如果每個人在出社會後都要受夠折磨才能知天命,那麼曾歷滄桑的前人還是應把所體驗過的無情世道,無常世事勇敢講出來,讓後輩知道「成長」應付的代價。而另一方面,我也知道許多台大人有瀟灑過日子的條件,不認為自己要知道那麼多,但君子不一定可以長久遠庖廚的,相對於大多數的系友,我這些很另類的職場生涯記事與愚人之得,還是可以讓大家當參考吧?

2018年2月3日 星期六


從英國第二大承包商Carillion倒閉,看台灣工程產業的命運



大到不能垮的公司垮了,怎麼辦?



2018115英國第二大承包商Carillion垮了!留下15億英鎊的債、43,000個失業的員工以及停擺的數以十億英鎊計的大小工程與PFI案件。許多醫院、學校、健保、監獄、體育場館,甚至軍事基地因它倒閉,不能再盡營運、維修服務等合約義務,起了大混亂。在有些地方,當局只好動用警消甚或軍事人員進入學校、醫院供應學童午餐,支援各項工作等,狼狽的維持各單位的開放。



Carillion倒閉後,大家發現善後很麻煩、很複雜。舉例來說, Carillion13,000家的次承攬人、供應商,總共有約二十億英鎊的未付款、保留款、保證金等因為它的資產凍結,拿不回來,造成這些中小企業的周轉危機。如果沒有好好處理,發生連鎖反應,後果會很嚴重,恐怕會對英國的營建產業造成二度傷害。


發源於英國的非傳統政府採購方式,被詰疑了?




外包(out-source)是否是政府採購的最佳方式?英國政府在這個事件後馬上開啟調查(enquiry),承諾要檢討政府採購方式。在118日,Carillion事件發生後的第三天,英國的審計廳(NAO)馬上公告了一些實證,說明基礎建設或公共服務以PFI方式執行到頭來反而較傳統發包方式昂貴,沒有為大眾帶來預期的利益。



公共工程與服務採購以PFI等方式進行係發源於英國,剛開始實施時,大家都認為這些非傳統發包辦法可解決政府部門缺乏資金,預算項目相互排擠等問題;又民間公司在效率方面,會比政府單位好太多的觀念,長久以來,深植人心。因此BOTPFI等採購方式被認為是解決公共建設不足,政府採購弊病叢生的萬靈仙藥。所以除了英國,有許多國家,也起而效法,據稱都有很好的績效。


BOTPFI執行模式的成敗仍賴穩定的經營環境?



在台灣雖然執行BOTPFI的過程,不是很順利,但支持者把幾個指標性的工程發生的問題視為政治干預,朝野惡鬥的結果,仍對它充滿期待,尤其在經濟停滯,公共投資減少的時候,大家都盼望帶入民間甚或外國的資金,投資公共工程,帶動經濟成長。政府相關部門也想盡辦法,想以BOT應用範圍的擴大、法令與執行更開放來促進BOTPFI的實施,而在說理遊說大眾接受這些辦法的過程,英國等先進國家在這方面過去的成功,更常被拿來做為教材。



其實BOTPFI方式能否順利運行,有大部分仰賴於穩定的主、客觀環境2008年的金融危機改變了資本市場的結構,直接影響到廠商借款的審理與成本,也讓包括政府單位在內的業主在案件的財務規劃上更加謹慎,是客觀環境的變動;而政府、民間在預算趨於保守的情況下,對工程建設的需求有較多的考慮,在僧多粥少的情況下,像Carillion這樣的廠商,要維持它的經營規模,就要以較低的價錢、較苛的條件去取得工程。大家以為英國的決標方式是合理標,應會排除惡性競爭的情形,但誠如一位英國標場老將所說:「儘管業主、廠商彼此都同意品質、經驗會是決標給某廠商的條件,但實務上價錢才是廠商能否得標的關鍵。」



所以人性中貪婪與投機的成分還是BOTPFI採購方式的致命傷。廠商被迫以較差的條件承接工程或計畫,將本求利,提供的總是較差品質的物件或服務。自2009年以來,在英國的一些調查報告,包括審計廳的報告,都有對廠商在醫院營運、供應學童午餐、監獄管理等提供不符合契約要求,遠低所值的批評。工程方面,逾期完工,品質低落甚至瑕疵遲遲未能改善的情形也常發生在當初非依傳統招標方式決標的案件上。

Carillion解剖驗屍發現的問題



Carillion解剖驗屍,發現它有450件公共工程,占1/3的收入;因這部分如上所說,大多是搶標而來,都是低利潤,需借錢周轉,要付利息,再加上每年要發給股東的股息股利,Carillion必須搶下更多工程,以案養案。這種惡性循環自2008金融危機以後開始,Carillion卻和台灣的廠商一樣,寄望它承接的案件會有追加、變更,可以有額外的收入彌補低價搶標的損失,但通常都是事與願違。在這種不利的情況下,Carillion的高層,想盡辦法要救公司,包括在3年前針對英國最大的工程公司Balfour Beaty,提出一個大膽的購併計畫,當然是沒有成功。



成為壓垮Carillion最後幾根稻草的大工程有:利物浦與伯明翰兩個醫院工程,金額685百萬英鎊、蘇格蘭亞伯登金額55千萬英鎊的道路工程,都遇到問題,拖延進行,其中利物浦醫院工地發現石棉,需要處理,但因Crillion在搶標過程中吞下不利於包商的條件,額外支出它要吸收。另外它去高風險地區承包工程,如卡達世界盃足球賽場館,也發生了約2億英鎊未付款的爭議。整體而言,Carillion去年七月承認有845百萬英鎊的虧損,但那時又搶標,拿到14億英鎊的HS2 鐵路工程,就憑這個,希望銀行給他額外貸款,但2017年11月它和銀行團談判還是失敗。



工程執行中發生投標階段未預期的額外費用,是包商的夢魘,但激烈的競爭常讓廠商看不到風險;而一旦風險發生,經營者在危機發生初始階段,往往卻不願意接受事實,以相對較少的費用投入,認賠了事。等到事態擴大,賠的錢多出好幾倍,經營階層因為政治考量,不敢承認,一直遮掩,就像台灣前幾年有個上市營造公司幾年內營業額從沒幾億躍升到100多億,EPS連續好幾年都是2元多,但到最後一年, EPS居然是負的十幾塊,這表示營建業的作帳空間很大,要倒閉不容易。



Carillion的情形, 自2012年到2016年的稅後純益率平均是3.8%,在2012年甚至高達4.5%,較其他同業的1.7到3.6%還要好,但銀行一旦警覺了這數字有問題,就收傘。英國政府本來以它承包幾個重要軍事基地維修,以及它在英國本土有19000個員工會失業的理由,想介入紓困,但最後還是讓它倒閉,這一點是英國人較我們理性的地方。在台灣,有的廠商拿不出保證,或短缺周轉金,政府會要求銀行團特別考慮,像公共工程合約,政府是可靠的業主,付款不會有問題,所以可視同是可靠的保證,這種理由都講出來了,而銀行擔心不再續借,前帳就要出問題,也樂得配合。大家不會去考慮搶標來的合約是毒藥,怎麼可以核貸?所以台灣廠商有問題,反而可以拖得很久。


公共工程業主需要跨過的三個階段




再回到BOTPFI是否值得推廣的問題。根據傳統採購模式,公共工程業主需要跨過三個階段才能達成一個很好的採購結果:明白的列出採購項目與需要妥合約並據以進行財務安排用心促成採購標的物件或服務的順利交付,每一個階段有各自的合約。但如採用BOTPFI的採購模式,業主與廠商只有一個合約,條文需前後連貫,涵蓋這三階段的細節,不能有衝突,導致窒礙難行,如此雙方需以較為對等的地位與開放的態度來討論,在台灣或有相當的難度,尤其針對第一階段,要業主不受政治以及地方的影響,接受廠商的建議,是有難度的。



反過來看英國的審計部門對政府的採購政策與執行的稽核建議:要求權責單位能夠扮演有智慧的買主、重視數據,尤其是時間與金錢、在資訊完全下做選擇、以有限的金錢做物超所值的採購決定、且要有技術、能力與經驗去評估工程全壽期總收益能否達到預期值。在此之外,他們還要求權責單位人員時刻要想辦法對採購方法、合約範圍以及視之為必然的商業上假設提出挑戰,讓政府有機會與民間達成最有利的交易,這是和台灣主計、審計或民意機關要求採購單位絕對要照章辦事,不得有自己的主張是截然不同的


天下營建業一般糟?



或許有人說,天下烏鴉一般黑,由Carillion的倒閉,我們也可看出英國的營建產業也不見得比台灣好到那裡,沒錯,根據英國的專業工程新聞Construction News,英國的前十大建商去年的利潤總和竟是負的53百萬英鎊,或者是說-0.5%的平均營利率,它最大工程公司Balfour Beatty因承接了大量低毛利工程,在過去的兩年發佈了七次盈利預警。但大家要想,我們的產業有他們的一切缺點:萎縮的利潤空間、惡化的產業基本技術、廠商無意願接受或投資在新科技、越來越多的品質問題、注重承接量更甚於利潤、不以效率與創新消除在供應鏈的浪費、產業大戶崩潰的威脅時時存在。但在變革興利上卻缺乏他們的務實與彈性吧?

對專家不信任,就不會有專家



其實英國人遇到這種困難,他們的政府單位,包括監審會計,以及業界、學界會冷靜地坐下來談,尋求共識,擬定具體的作法,不太會有某些單位,執著法令、教條甚或公共利益阻礙進步,政治上的對抗在這種事務性質較重的事件也會適可而止,這或許是他們的軟實力。

但在台灣,任何技術性或事務性的討論常會捲入朝野政爭,使得分散的意見無法收斂,除此之外,最危險的是社會大眾的缺乏耐心,對專家的不信任,對錯綜複雜、需要長久時間才能見效的提議,民眾、政客完全沒興趣。世上必有仙丹靈藥,劑到病除的觀念轉化成選舉的壓力常讓官員急就章式的提案,一直到窒礙難行,百弊叢生又驀然回首,損失已是一個產業,一個世代的機會,所以我對非傳統採購招標方式是否可以救已經殭屍化的台灣營建產業不抱樂觀!

希望未來幾年,有奇蹟出現!

2018年1月27日 星期六


邁向廿一世紀的營建業–年青工程師應有的準備


(2007年對工程師與產業進化的期待,十年後的現在,不再那麼樂觀了)




營建業的工作者應了解到所有的工程作品必將存續於大地好幾個世代,而成為景觀地貌的一部份,我們工程師作為環境的雕塑者必須以嚴謹的態度及虔誠的心意去追求工程的品質,而不能只以盡職業上的責任為滿足。



因此,我們可以在週遭的一切看到土木前輩們的努力,從遙遠年代的古蹟到伴隨我們成長,便利我們生活的一切物質文明,都清楚紀錄了每一個世代的成就。



當人們處於過去與未來交接的瞬問,如能回顧來時路,才能順著歷史發展的正軌馳騁於未來。年青的工程師們不能將過去視為落伍,經驗當成累贅,畢竟在工科裏面人性因素佔最重要的就是土木。



計算機及電腦取代算盤、計算尺不過卅年;文書處理及印表機取代檢、打字與刻鋼板、油印在台灣亦是差不多時間,但確造成了工程從業人員互動互信的大變革。對合約及營建管理所帶來的衝擊,比吊車、挖土機等取代轆轤、鐵鏟還要大



從前的人因處理文書、資訊的能力相當有限,就算規範一個大工程,甲、乙双方的權利義務也只能是薄薄的一本。像現在有合約、普通及特別條款、投標須知,技術規範、標準作業流程,工程網圖及各式附件等。但這代表雙方就會輒生爭議,無時不刻耗費精神時間處理岐異,以致難能在約定工期內完成工程品質合乎預期標準的工程標的物。



所以訊科技的進步,促成商業的變革,在這個行業的分工或資源分配起了很大的變化,舉例來說今天我們施工就一批鋼筋或一塊鋼鈑,不只要去證明它們合乎所要求的強度,還要取得許多文件去證明它是鋼筋,它是鋼鈑;同樣的澆置混凝土,要以許多文件去追溯證明它的原料如砂石甚或更上游的原石來源、成分沒有問題。不惟如此,業主、顧問公司及營造公司,所有参予工程的組織還要證明自己的團隊擁有這個機制與能力,時時刻刻可以去驗證白馬是馬,或應工程要求白馬非馬的所謂ISO品管系統。



所以過去廿、卅年不止在臺灣,在先進國家甚或開發中國家,間接勞力成本佔工程總成本的比重一直增加,也就是白領階級佔的資源越來越多。隨著業主及其代表對工程建造過程及結果的掌控程度越高,對各項物、事、人、時及其關係的定義越精確,基於人性,承包商及分包商的自衛意識也是水漲船高,攻擊、防禦甚或先制動作都使現代工程一經開展,書函、表格、驗證、報告、紀錄、照片等充斥其間,對現場工作的監督更有架屋叠床之勢,看工的要比作工的多:業主、設計、監工、包商、勞安單位、保險、操作運轉單位、各式獨立驗証機構、金融行庫等–如果當初建造金字塔或萬里長城的老祖宗看到了,張目瞠舌?



白領工作者藉誇大人性弱點在工程設計及施工過程所帶來的不確定性昇高了各方的對立,而成功的主導工程資源的分配,這是不是合乎社會公義,題目太大,各位可不去管他,但在所謂的全球化經濟時代,環境保護,勞工安全,履約保障乃至公司治理等議題愈受重視,文書作業繁難更甚實質工作,非直接生產的所謂管理人力愈將喧賓奪主,由許多先進國家營建業的發展軌跡以及現況更加確認這個事實。各位既已選擇由營建業出發進入社會,就必須從了解這個分工體系開始,斟酌自己將來在裏面如何爭得一席之地。



不論從事設計或施工,剛畢業的同學們總希望能抓住「技術」,亦即純粹的施工或設計,放棄了它會覺得心理踏實,然在前面所說因資訊及文書處理能力發達而在過去廿年所增生的工作我們姑且統稱為管理,如:品管,品保,合約管理,法務,成本控制、時程管控,估價,QS,界面協調等,在許多工程專案組織中佔了重要的地位,而且幾乎自成專業,擔當者一旦投入,就難能兼顧學習其它專長,無法發展出全方位的材能。所以各位必須在投入這個行業久即作出選擇,技術或管理,土木或建築,施工或設計,而且走回頭路很苦、很難。



在這裏我們並不是鼓勵年青工程師離棄傳統所重視的技術工作,事實上不論設計或施工,所謂橋樑專家,隧道專家等仍大受歡迎,只是想告訴各位相對於傳統偏重直接生產力的執行方式,在企業治理均權、制衡觀念影響下,國內營建業的分工型態踵繼先進國家發展軌跡,亦創造出許多新的需要,對行業新鮮人而言有更多的選擇,不見得是壞事。



學校教給各位是書本上的知識,另外演繹及計算的能力在求學的過程亦得慢慢培養,這些都是工程從業人員入行必備的條件。然是否得在選擇的專長上得心應手,盡情發揮卻泰半由個人的性向所決定。從前的畢業生選擇服務單位是去了解那公司或機關大致在作什麼,再猜測或去感覺我是不是適合那工作;但現在公司作同樣的業務卻用了許多不同專才的人,跨越了廣泛的性向與能力範疇,也就是說各位開始工作除了選公司還要作更細的,職務上的選擇。



一般而言,從事設計工作與管理內業,其工作性質較為靜態,重覆性高,需要專注與耐性,也就是說能適應於案牘勞形;現場施工要懂得溝通與協調,對立體與空間的概念要好,才能清楚了解圖說,隨著人、事、地、物的同,常需機智與反應,再加一點對人性的了解。依據性向或專長去作選擇,進步的速度與空間會較大,自然容易獲得較佳的薪資報酬與晉升機會



除了專才以外,無論設計與施工,技術或管理,每個領域都需要有具豐富通識及領導能力的主管。在臺灣的企業界或政府機關,當主管才能彰顯個人成就的觀念相當普遍,人往高處爬這不應是惟一的路,尤其在營建業除一般的統御與溝通力外,主管還需有特殊的心理素質,即是要項得住壓力–各位在營建管理的課程可以了解到幾乎所有的營建專案組織都是臨時的,其終極產品不論建物或服務都具獨特性,每個案子都不同,銀行或工廠的經理面對著是相對較固定的業務與管理壓力,但營建案的主管由第一天起面對不同的工程需要,全新的團隊組合,及多變的市場形勢,在時程、成本、品質、安衛等等都要接受業主、其代理甚或自己公司鋪天蓋地的檢驗與責難,自然需要極佳的情緒管理能力,最糟的是這種壓力大多時很難向下傳遞,惟一值得安慰的是成功通過考驗之後,相對的可獲得較佳的報酬。



過去的廿年,台灣完成了不少國際級的基礎建設,產業的力量,無論是軟、硬體與美、日、歐相比,並遜色。但畢竟市場不大,政府財政力量有限,是否像過去一樣以大建設作號召,讓業界有持續繁榮的機會,無疑問。在這種市場壓力下,當週邊新興國家及油國開始大力建設,同業甚或一般社會大眾會有營造業是否走得出去的期望,對年青的工程師而言,這是值得注意的一個訊息:國外工程與國內有什麼不同?台灣的營建業在什麼樣的陌生環境,採什麼樣的策略可以生存?對企業或個人而言存在什麼樣的障礙,如言語、文化,有待克服?這條往外拓殖的路走得多寬,對新世紀的台灣營建人有什麼樣的影響?



認為我們營建業向外發展一定走得通的人們認為:從我們的工程教育開始,師資、課程與學生資質,與國際名校院並無差距;我們工程相關的國家標準與規範水平甚高,執行亦為嚴格徹底;像前面所說的業主和各級承商在過去的廿年亦以先進的管理及施工技術累積了那麼多的世界級工程,只要克服語言及文化的隔閡沒有什麼不可能的。



也因此我們這些營建業的老人對工程界的新秀有重大的期待。在語言方面,你們比起父執輩來應是强太多了,學習外語的環境,電動、網路、電影、通俗音樂、書本雜認、教學影、音帶乃至與外籍人士互動的機會,千百倍於上一個世代。出國工作的膽識及適應能力應該很强,當有半數以上的顧問公司或營造廠老板認為臺灣工程界第二春是在異鄉,参予國外工程的課題就該是各位生涯規劃的選項之一。



在組織分工上我們假設經這幾年尤其像台灣高鐵、捷運這些工程的執行過程,我們也培養不少的專才,大家也習慣了用這種方式來作事,不只是公共工程,許多民間建廠或蓋樓的大投資案,業主或提供融資的單位也在確保自己投資權益的考量下,在管理上不知不覺的向國際化靠攏,為台灣廠商到國外工作提供了預習的機會。



但問題來了,商業上我們落後先進國家不只十年、廿年,我們的營造廠長久受分業的限制,只習慣土木、建築的承攬,對統包的經驗只是這幾年的事,談不上厚植力量,國外的包商卻叫”general contractor”,從純粹採購到運轉操作等無所不包,因此在第三國與他們競爭,還沒談到誰便宜,爭取投標資格時就先出局了。再其次,我們的金融財務力量太薄弱,風險承擔能力很簡單的與資本額成正比,財務調度能力台灣在國外設分支機關的銀行太少,要他們與國際銀行往來,英文作業能力有問題,保證、利息費用也墊得奇高。遇到遠期外匯,避險操作等問題少人有經驗。其它如節稅,轉投資,設立子公司等常伴隨海外業務而應有的合理商業行為,我們受母國商業法令及營造法及其管理規則的約束,常因此而抓不住稍縱即逝的商機。



最後我們再談到文化的問題,七O–八O年代台灣的工程師或工人到海外出賣的是個人勞務,支持他們承受生活與工作壓力硬撐下去的,是拿夠美金回家買房子的那種決心,那時候各公司整體技術力量不足以承接較高層次的工程,與業主或甲方的互動或鬥智不那麼複雜,文化上的距離對工作上的影響不會很大。但這幾年如果臺灣的包商走了出去,原來的位置被中國、印度和東歐的包商佔據了,只能力爭上游,爭取白領工作佔份量較多的工程,所以與業主和甲方(通常為歐美公司)的溝通變得非常重要:工作習慣的配合,對抗意識的袪除,相互信任的建立等。像這樣的能力真的要從年青開始培養,除了心理素質的建設,放眼天下,鑑古觀今,不只為一鄉一國之人,就算留在國內,也才能成為出類拔萃之人。



最後謹提出以下各點為各位作個總結,並與大家共勉,祝福各位成為營建業新世代的開創者:



一、要由宏觀的視野去了解營建業,它的歷史,社會的需要,市場的演變,經營者的心態,相關的法令等。



二、要由人性的角度去了解專業分工的演進及趨勢,審慎依性向及能力,及早定位自己適合扮演的角色。



三、學習如何面對與處理工作壓力以準備承擔更大任務。



四、迎接全球化經濟的來臨,了解國際市場現況,注意到海外工程不是你願意不願意參與,而是台灣將成為廣大開放市場的一部份。



五、好的,成功的工程師,不只具有豐富的工程知識,高文化水平應是專業不可缺的一部份,年輕學習能力强的時候更應培養廣泛的與趣,尤其是人文的領域與工程專業相輔相成,不應該忽略。

2018年1月26日 星期五


三杯馬丁尼午餐-沙烏地朱拜爾港統包案投標










高銘堂  前榮工處海外部估價組組長

     前泛亞工程公司總經理







聯合承攬與共同經營的異同

在沙烏地巴林島跨海大橋工程,榮工是以聯合承攬(consortium)的方式組成團隊共同投標;這種形式的合作是將工程切割成幾部分,由個別成員承攬。除了需要大家協調介面之外,其他都由成員自己作主。這樣的組織分工在管理實務及責任劃分上單純、省事,但個別成員在報價上會過度保護自己,如投標過程求和諧、順利,大家不減價,永遠不會得標,是唯一的致命缺點。

另外一種共同經營(integrated joint venture or pure joint venture) 的合作方式,就是幾家廠商以投標、執行該工程為目的,組成一個類似臨時公司的組織,由成員像認股一樣決定「出資比率」,作為盈虧分配依據。經營上則由成員提名專案經理、副理、會計等重要幹部,其他人員由成員公司派人支援,或對外招募。所有的工作驗收、結算直至完工,都由這個準公司執行。但共同經營體還是不同於一般的有限公司,盈虧上沒有「資本額」的保護,各成員要負責到底;而且業主通常不管出資比率,會要求成員集體(jointly)(and)各別(severally)對它負合約責任,因此在重大決策上,它不像一般公司依股權多數做決定,而是採「共識決(unanimity)」,就是說每一個成員,不管出資比率多小,都有否決權。

為了避免建立複雜、龐大、獨立於成員公司外的組織,consortium分工時,總希望將工程內所有的工作都分給成員,但現實上還有些共同項目如保險、合約管理、估驗、計價、進度、工作協調等,需有共同組織處理,相關的費用與風險要由成員分擔。反過來說,integrated jv 也會因為資源或效率的關係,有些項目要發包、委託某一成員;如果這樣的項目多,金額大,就有一些consortium的味道。所以商場上並沒有定規,而是要因時、地、事,而個別考量。



與德、義兩家公司合作投標的緣由



198010月榮工處承接西德Mannesman與法國Spie-Cape’t 合作的利雅德-達蘭淡化水輸水管線400多公里的埋管工作金額約5000多萬美金,4個加壓站土木建築工程,細部設計加施工約4000多萬美金,就此,榮工在沙烏地東部有了據點,並希望由此開始,取得附近沙國政府準備投資數百億美元的朱拜爾港與工業區計畫中的工程。

Mannesman/Spie-Cape’t Consortium對榮工在輸水管線工程,尤其加壓站統包部份的表現非常肯定,所以19813月朱拜爾港擴建工程公開招標,Mannesman的土建部門,向榮工提議合作投標,並請榮工擔任Leader,出資40%。這個工程是從既有的突堤碼頭,向海上延伸九單位的碼頭,設計是將約100餘噸重,以鋼管預組成的鋼架平台(Jacket)吊放到現地,再由平台頂端穿越鋼管柱,向下挖掘基樁,藉之將平台固定在海床;另外在外海有一支直徑達3.2M的獨立繫船柱(Single Morning Dolphin),總長30餘米。義大利的Micoperi SPA,是著名的海事廠商,常為Mannesman布設海上管線,所以德國人也找它加入jv 團隊,兩家都出資30%


越級挑戰「統包」、「海事」工程

我們在春假後接到招標圖說文件,當時國內唯一有碼頭港灣工程設計經驗的是中華顧問工程司(CECI),但他們沒有類似工作的設計經驗,再加上規範文書是英文,工地遠在波斯灣,一個月內要交卷等因素,對是否接受委託有點猶豫,但在他們邱宏玨協理(1989年擔任TY Lin台灣總經理)堅持下,還是接了獨立繫船柱以外的初步設計。

我和海外部同事趙健花了兩個禮拜的時間申請德國簽證,拿到簽證後,五月二日就飛吉達,與軍港施工處主任孫光中討論施工計畫。榮工處承包的吉達軍港工程那時已近尾聲,需要承接新工作,因此孫主任親自主持算標。我們發現這個工作很有挑戰性,但相信德、義兩家應該會有關鍵性的技術,處理榮工技術上不是很有把握的問題。

孫主任、趙健和我,在五月六日早上飛往西德杜賽道夫,沙烏地辦事處主任陳豫搭另一班機,傍晚大家會合,隨即到杜賽道夫的老城(OldTown)吃他們倆位在沙烏地久違了的豬腳和啤酒。那時雖已八點鐘,太陽還沒下山,不遠處有些和平組織團體正在舉行反戰示威,其中一位長髮高挑的女孩帶頭高喊「Ban the Bomb!」的口號,場景、氣氛像極1973年芭芭拉史翠珊主演的「往日情懷」劇中最後的一幕,本來想會有機會再去近距離接觸歐洲年輕的一代,但沒想到兩次出差近十天,都是往返旅館和辦公室,是個遺憾。



名字天天出現在國際新聞的德國夥伴

1978年到1982年,冷戰東西兩大集團之間有一件大事,就是德國銀行團同意貸款300多億馬克給蘇俄,興建從西伯利亞西部越過烏拉山,經烏克蘭、羅馬尼亞、匈牙利,到中、西歐的天然瓦斯管線,但美國反對。那時,雷根總統剛上任,在我們到西德時,爭議到了最高點。Mannesman在這個案子扮演關鍵的角色,它和蘇俄簽署合約,供應天然氣輸送管管材以及加壓站的渦輪壓縮機,成為美國點名批判的對象之一,名字天天在報紙電視中出現。所以在那裡的幾天,工作以外的話題免不了談這條管線、東西冷戰這些話題。

代表Micoperi參加JV會議的是一位Manager Mr. Ugo Boeri,他身材很矮,四十幾歲,頭已半禿。他很熱情,打招呼後,就向我們介紹他國家的地理位置、幾何形狀,義大利話的聲韻,通心粉和披薩等,當然也少不了Micoperi在海事工程的經驗與他們的先進船隊。

Mannesman主導的是一位directorMr. Satchells,言詞非常犀利,尤其對Mr. Boeri講話時,常帶點咄咄逼人的味道。另外負責Single Morning Dolphin設計、施工的則是一位60多歲的Dr. Bernold,聽說是世界級的專家,樣子誠懇、謙卑,但轉頭對他的助理說話,口氣卻是非常嚴峻,而由這位年輕博士回話顫抖的樣子,我們可以猜得到老先生是一個什麼都要求完美的學者型工程師。
JV 中的分工與利害關係
這次會議確定JV的出資比率、組織與運作原則,並決定標單文書圖說的製作分工細節。但對Micoperi的船隊,Mr. Satchells一直要求Mr. Boeri作出承諾,包括動員時日的彈性、租費在原工期與工作範圍內應為固定、工作變更時的計算標準、保證標前、標後都不對其他團隊報價等。我們陳主任也對Mr. Boeri躲閃的態度作了很直接的批評;原來Mr. Satchells私下告訴陳主任,接到情報,有好幾家競爭者都請Micoperi報價,而我們義大利朋友卻不斷然拒絕。陳主任認為Micoperi的船機既是不可或缺的,JV就要先簽下合作協定,才能對Micoperi施加壓力,要求他們對JV提供較佳的價錢和條件。

國際大型海事及疏濬工程,因為船機的投資成本大,船員、操作手專業程度高,包商數目有限,而且海事工程常有特別需求,對船隻的選擇彈性有限,很容易形成壟斷局面。在Micoperi看來,在那個時段與地理區域,不論是整個工作船隊,或是一、兩條船,得標者可能都要找他,如有人出乎意外的搶走工作,這第三者的船機在下個案子就出局了,Micoperi以好價錢、好條件拿到工作的機會更大,所以他們沒必要一定要接某個案子。而Mannesman這邊想的則是Micoperi常常承包他的工程,可以「壓迫」Micoperi,請它在條件及價格上作讓步,也許JV就因這微小的價錢差異就會擊敗其他的競爭者,是值得一試的標案。


三杯馬丁尼午餐(3 martini lunch)

那時美國、西歐談生意還在「三杯馬丁尼午餐(3 martini lunch)」的時代,企業公司高層、律師或會計師間,大家相信酒足飯飽之餘才好談內心話,有點像東方人在酒家談生意的樣子。大主管們在下午兩、三點,臉色紅通通的走回辦公室,部屬也只有表尊敬和羨慕的份。因這些費用都是可以報稅,所以在這幾年前的美國總統大選,候選人卡特就主張這種企業「三杯馬丁尼午餐」費用可以抵稅的規定,等於是公司的低薪員工做牛做馬貼補高層人員的揮霍,應該革除。福特總統不以為然,認為這顯示美國企業的效率,主其事者的從容,值得驕傲。其後各國雖然改了稅法,抵扣稅金的比例往下調,但工商業還是保持這種習慣,尤其來到重視午餐的德國,我們每天享受美食,紅、白名酒,有時真的飄飄然,會忘掉商旅勞頓與馬上要面對的辛苦工作。



但午餐時間對Mr. Boeri而言,不會是輕鬆的時刻,Mr. Satchells很健談,話題可以從那時大家關注的美俄低盪(detent)、德國高等教育發展的走向、一直到義大利的電影、導演以及男女明星,但他也有點故意的帶到二次世界大戰中作為德國盟軍的義大利軍隊的表現,明顯的對Mr. Boeri施加壓力,逼他在談判中讓步,但Mr. Boeri不受影響,雖然還是溫良恭順的態度,但稍一碰到敏感話題,卻不相讓。


台灣整體工程設計、施工實力,還有甚大提升空間

511日回到台北,因為24日禮拜天就要飛新加坡申請德國簽證,只剩下十來天的時間檢核整理圖說、計算數量、估價,但到了22日我們才拿到,不僅完整性不夠,設計的概念又與德國人與義大利人告知的不一樣的圖說,當時不知所措,但中華顧問的朋友說已經盡力了,也只能手提著那一大捲藍晒圖上飛機。

525日,我到新加坡德國領事館,費盡力氣說服簽證官即刻核准我的簽證, 26日中午下機後直奔Mannesman辦公室,孫主任已經在那裡等我,因為63日是截標日,1日標單必須上飛機到沙烏地,只有幾天時間與JV夥伴確定施工計畫,綜整直接、間接成本,決定標價後製作標單;但一想起上次會議榮工應負責的設計圖說,等於還沒著落,當晚在薩伏伊(Savoy)旅館閣樓改裝的房間裡,或坐或躺,瞪著那捲藍晒圖與屋頂木架,直到天亮,卻無計可施。

27日開會,才知道義大利人「違反」上次分工:榮工須負責設計的結論。居然已做好了設計,也許是他們根本不會信任我們的設計,也許是他們真的如德國人懷疑,隨時準備琵琶別抱,所以自己抓設計。一位身高近兩公尺,文質彬彬的技術經理,慢條斯理地為我們解說設計。他設計的鋼材輕薄短小,許多規範上要求的特別設施,都以簡單的安排解決,按他提供的數量表,我和孫主任計算,直接成本可以減掉近20%,不禁喜出望外,但也由此領悟到為什麼一、兩年來,榮工處在中東投的幾個標會比西歐廠商高出那麼多。

Micoperi的技術經理也對Dr. Bernold 設計的獨立繫船柱提出好幾個問題,有一些好像命中要害,但老先生則說,你沒考慮到某些邊際條件、要求,所以……,義大利人聽了也是頻頻點頭,所以這部份就完全照Mannesman的設計,估價、送審。那時我是剛出道的年輕工程師,對這些高層次的專業技術非常嚮往,看了高手過招,更加強「工程師治公司」的信念,但事隔多年,才發現先進國家工程公司決策階層已多是財政金融、法律或MBA出身,像Dr. Bernold這種力求完美,將設計工作當成藝術的專家,在許多大公司已是絕無僅有。或許一個電腦設計程式,再加上年輕工程師就可代替Dr. Bernold和他那兢兢業業的徒弟吧?


 歷史的矛盾或商場上的算計?


從頭到尾我都沒有亮出我們的設計,招標文件規定要送的圖說就由義大利人和德國人準備,這讓我喘了一口氣。第二天早上,我和孫主任以及一位德國人Mr. Assman就開始準備其他的文件並統計標價成本。陳主任、Mr. SatchellsMr. Boeri則在一個小房間討論合作協定以及Micoperi的船機報價,兩、三個鐘頭以後,Mr. Satchells鐵青著臉走出房間,Mr. Boeri跟在他後面,還對我們聳聳肩膀,我們陳主任則留在房間起草給業主的報價說明函(cover letter)

原來Micoperi報給JV的價錢不算低,亦不願意承諾如果開工遲延,他們仍會調集船機到本工程,因他認為找新的船隊是JV成員的共同責任;因此JV只好寫信,告訴業主我們的報價沒有考慮這些變數。提出報價條件有被宣布失格的風險,但一般的國際標,業主或顧問公司有一切可操之在我的自信,聽完廠商的意見,不願接受就叫你撤回,不會在第一時間就判你失格。但像Micoperi這樣,不肯吸收最低限度的業主遲延開工時間,也是少見的;所以29日的午餐,氣氛很不好,聊到蘇俄對西歐的威脅以及世界大戰的可能性時,Mr. Satchells居然對Mr. Boeri說出「不管怎樣,下次世界大戰我們德國人不會和你們義大利人JV」這樣的黑色玩笑話。

再來兩天是禮拜六與禮拜天,我們都在Mannesman辦公室準備標單,尤其是最後一天幾乎工作到天亮。老實說,在他們的辦公室,文具、紙張、檔案夾放那裡,我們都很陌生,辦公室設備的使用說明都是德文,工作多需倚賴Mr. Assman和他的部屬。他告訴我,他們大概每個月都會有一次通宵工作備標的機會,也沒辦法補假,更不用說領加班費。我才知道原來天下所有的白領階級都一樣,在完成任務的緊要關頭,是不會計較自己的權利及福利。


曖昧的義大利戰友

61日禮拜一,我和孫主任飛回吉達,在標單內加入我們沙烏地代理商的授權文件後,第二天帶著標單飛到東部的達蘭,63日開車到朱拜爾港投標。本來我認為還有些希望,但一坐下來,前面美國Brown & Root的代表向旁邊坐著的,美國另一家Raymond的代表說,他們自己的船隊現在忙,沒辦法做這個工程,但他們已經和義大利Micoperi講好,如果得標,要使用他們的機具。我聽了幾乎叫出聲來,果然Mr. Satchells的黑色笑話一大半是對的。我自己又想到第一次世界大戰前,義大利與德、奧三國組成同盟,但戰爭爆發後卻表示中立,後來英、法給予利誘,義大利就參加協約國,反過頭來對德、奧宣戰這段歷史。

幾分鐘後開標,還好Brown & Root標價近3億美金,比我們的213百萬還高很多,讓我情緒稍為緩和;但沙烏地巴林跨海大橋的贏家(那時雖未定案,但談判已近尾聲),荷蘭Ballast Nedam居然投了143百萬美金的低價,Raymond與希臘的Achillodam JV則以152百萬美金居次。

由結果看來,縱使MicoperiJV讓步,也無法勝過自有船機,在附近又有大型海事工程的荷蘭人。而就Micoperi自己的利害關係考量,他們也沒必要對JV讓步;但他們與Brown & Root/Achillodam JV 達成協議是不應該的。後來Mannesman質問,他們僅承認與其他包商只止於口頭接觸,且告訴這些包商一切於開標後再談,然而這不會是實話。因為這種工程,如果沒找到可靠的船隊,簽署正式的協議,一般國際包商是不敢投標的, Micoperi顯然違背國際商業的正規(Norm),與其他廠商一定有過認真的談判,甚至協議。



不同民族與文化之間的成見

全球化還不普遍的時候,不同國家公司之間接觸機會不多,在評估互信程度,包括忠實度及能力是否可靠時,對外國人很容易用成見判斷。在時間短、資訊不足,但必須做決定情況下,對民族性這種其實不是很科學、可靠的「偽知識」,還是會相信它。我自己也有這些偏見,但反求諸己,自己與所屬的族裔團體「通性」,對方會怎樣評估,會如何影響談判,也常困擾我。所以在國際談判場合,面對或有偏見的對手,也只能儘量表現出個人特質,以去除對方的優越感,做最低限度的談判目標。

個人的行為模式其實還是會受自身的文化、教育背景影響;公司作為個人的集合體,其運作經營的模式也是根植於相關人士的共同記憶。換句話說,不同國家的歷史等「已知的過去」還是會以觀念和制度的形式出現,無所不在的影響著國民在經濟、技術、與商業上等外在生活,讓大家在一定程度的默契下,較有效率的決定計劃與行動。許多工程師出身的公司經營高層,忽略甚至蔑視人文、歷史的重要性,凡事只看數字、邏輯,有時因此吃了大虧,而不己知,實在可惜。



餘音

以這個標案的經驗而言,討論過程中,我對這幾位歐洲朋友講的每句話雖然都聽得懂,但卻有很大的疏離感,換到自己要表達深層意見時總是覺得差了一些;而由Mr. SatchellsMr. Boeri的針鋒相對,尤其是前者借歷史與時事想傳遞一些訊息的做法,令人領悟到共同歷史、文化記憶,與因之發展出的共同思維方式確實是談判溝通中很有用的工具。

現實上,國際商業許多慣例與實務,是源流,還是操控於西方先進國家,亞洲的包商要與他們打交道,只有主動、全面性的融入他們的思維與意識,使用當地的語言、慣例、常規,耐心的作說服、對抗、妥協工作,才能調和公司之間在需要、意志和政策目標上的歧異,達成有意義的契合。在解開在意別人批評西化崇洋的心結後,與外國廠商打交道,覺得容易多了。那年,我29歲,正是應該發展自己看法的時候,這兩趟德國之行,體悟很多,除了杜塞道夫老城高喊「Ban the Bomb!」美麗女孩的倩影至今揮之不去,有點悵惘之外,其他沒什麼可抱怨的。